(2004/12/29更新)

Q180-1

同學回應－１：[922會三ＣAIS第 1 組](93/4/2)

關於目標成本制這個方法的出現，是來自於現今與過去對於標準成本制訂上，有一些爭議而想出來的方法，而所謂標準成本（Standard costing），就是指在某一特定時間內，製造單一或特定之產品所需的預定成本（Predetermined Costing），簡單來說，就是在現實或預期作業情況下，某項產品的計畫成本。然而，一套標準成本制度是否成功，決定於所訂定標準的可靠性、正確性及可接受性，且是需要充分考慮員工的行為特質。員工與工廠經理若感到標準所帶來壓力的威脅，將會產生反抗的行為；反之，若他們能接受標準成本之訂定，並瞭解設定之基礎，將會使他們更努力去達成目標。
過去許多會計人員認為最有效的標準，是由工業工程人員與營業管理人員共同評估的。因為現今對於標準成本制訂有持續改進的要求，此方法便受到爭議，因此，有三種方法來解決這項爭議，其中一種方法是嘗試與市場配合而定出可單獨辨認的成本標準，在此種方法下，首先要估計產品的售價，其次再從售價中減除行銷成本與合理的利潤來達成目標的成本。它的好處是在競爭的市場上促成商品的製造，但是這種標準也有可能無法達成，而使員工感到氣餒。如果無法達到目標成本，則在與供應商的協商之下重新設計商品，尋找降低成本的機會，如果所需的成本降低無法達成，產品的繼續發展則在未開始生產前就予以取消。此種方式即稱之為「目標成本制」。
簡單來說，目標成本的確定方法，就好比預算成本，所以當在推動目標成本時，應該先確定目標利潤，再進而確定目標成本，即：目標銷售收入－目標利潤＝目標成本。然而，要先考慮到企業的營利目標，包括長短期目標，再設定一個具競爭力的銷售價格；其次再根據企業的經營決策，確定企業目標利潤，最後再求出目標成本。這是一個企業，在推動目標成本時，所需要的步驟。
給提問題的同學：建議你可以去國家圖書館找尋相關的碩士論文，裡面會有比較詳細的說明，對你的報告會有更多的資料來源，並且找尋產業的實際例子，如：NISSAN、TOYOTA、ISUZU、KOMATSN等等，去瞭解他們是如何推動目標成本的。

＊參考資料：

• COST ACCOUNGING,13th, Usry

• 成本與效應(Cost & Effect)，徐曉慧 譯(Robert S. Kaplan & Robin Cooper原著)，臉譜出版，初版，2000.12

陳專塗　審校　93/4/12　

Q180-2

同學回應－２：[923[u015****@scu.edu.tw]](93/9/4)

一、簡單定義

標準成本制：係指管理當局預先訂定標準成本，作為衡量實際成本的指標，比較差異的目的為探討差異的原因及責任的歸屬，達到績效衡量的目的，進一步地，修正其差異，有效地即時控制成本，達到最經濟而有效率的生產。

目標成本制：目標成本時，應該先確定目標利潤，再進而確定目標成本，即：目標銷售收入－目標利潤＝目標成本。考慮到企業的營利目標，包括長短期目標，再設定一個具競爭力的銷售價格；其次再根據企業的經營決策，確定企業目標利潤，最後再求出目標成本。

二、異同表...

＊參考資料：

• COST ACCOUNGING,13th, Usry

• 成本與效應(Cost & Effect)，徐曉慧 譯(Robert S. Kaplan & Robin Cooper原著)，臉譜出版，初版，2000.12

• 路英杰，成本责任流管理模式探索，學生大論文中心

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同學回應－１：[nei****@yahoo.com.tw](93/8/4)

標準成本制是指在特定期間內，製造單一或特定數量之產品所需的預定成本。標準成本含有兩項要素：實際標準，亦即每單位產品的標準投入量，及價格標準，即每投入單位的標準成本或標準費率。無論是分步成本法或分批成本法，皆可應用標準成本制度，但標準成本制度是最適合用在生產技術相當穩定及所製造的產品一致之製造環境，因為當生產技術之變動迅速，或製造的產品是特殊定製不具同質性時，很難建立標準。因此標準成本制較常應用於採行分步成本法的公司，如石油與化學品、建築用具、鋼鐵及清涼飲料等之製造廠商，及採行分批成本法且各批次所產生的產品品質一致之公司例如收音機與電視機、家具、紙製品及加工食品之製造廠商。

標準成本的用途如下： 1.建立預算。 2.藉由激勵員工以控制成，並平衡績效。3.簡化成本計算程序，並迅速提供成本報告。4.分配成本至材料、在製品與製成品存貨中。 5.建立投標、契約價格及釐定產品售價。

目標成本制的由來其實是來自於現今與過去對於標準成本制訂上，有一些不同的意見而想出來的解決方法。然而，一套標準成本制度是否成功，決定於所訂定標準的可靠性、正確性及可接受性，且關於員工的行為特質也是非常值得注意的。員工與工廠經理若感到標準所帶來壓力的威脅，將會產生反抗的行為；反之，若他們能接受標準成本之訂定，將會使他們更努力去達成目標。過去許多會計人員認為最有效的標準，是由工業工程人員與營業管理人員共同評估的。因為現今對於標準成本制訂有持續改進的要求，此方法便受到大家異議，因此，有三種方法來解決這項異議，其中一種方法是嘗試與市場配合而定出可單獨辨認的成本標準，在此種方法下，首先要估計產品的售價，其次再從售價中減除行銷成本與合理的利潤來達成目標的成本。它的好處是在競爭的市場上促成商品的製造，但是這種標準也有可能無法達成，而使員工感到氣餒。如果無法達到目標成本，則在與供應商的協商之下重新設計商品，尋找降低成本的機會，如果所需的成本降低無法達成，產品的繼續發展則在未開始生產前就予以取消。此種方式就可以稱為「目標成本制」。

簡單來說，目標成本的確定方法，就好像預算成本，所以當在推動目標成本時，應該先確定目標利潤，再進而確定目標成本。然而，要先考慮到企業的營利目標，包括長短期目標，再設定一個具競爭力的銷售價格；其次再根據企業的經營決策，確定企業目標利潤，最後再求出目標成本。　

Q180-3

同學回應－１：[931會三C AIS 第 3 組](93/10/1)

目標成本制(Target Costing)是一種對企業的未來利潤進行策略性管理的技術，它是由標準成本制(Standard Costing)改進而來。目標成本的應用，著重在成本管理的範圍，它涵蓋產品的「整個」生命週期，但傳統成本管理的範圍將注意力集中於生產製造過程的控制。產品的傳統觀念局限於產品的實體形式，而現代行銷理論提出了產品整體的新概念。簡單來說：目標成本＝目標銷售收入－目標利潤。

顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM)是導入資訊系統，以規範企業與顧客來往的一切互動行為與資訊，為有效管理企業的顧客關係，應針對所有的顧客進行分層化區隔與差異化服務，並建立資訊架構。企業等級的CRM軟體，通常包括「行銷管理」、「銷售管理」、「顧客管理」等三大功能。

目標成本制與顧客關係管理是可以結合運用的，在於它們為企業辨別出哪個產品獲利、哪個產品虧損，哪些顧客為企業帶來利潤、哪些顧客為企業帶來虧損。目標成本制的採用，將原本標準成本制下只注重的製造成本，涵蓋到從產品研發至交到顧客手中的每一個環節中，使得總成本(Total Cost)的概念得以彰顯出來，而非只偏重在製造的單位成本而已。顧客關係管理的引進，則能讓企業區分出獲利與虧損的客戶，將焦點放在能帶來利潤的顧客身上；而對於帶給企業虧損的客戶，則可考慮經由簡化作業流程、改變交易方式、或其他方法來減少成本，使原本讓企業虧損的客戶變成帶來利潤的客戶。

＊參考資料：

• Usry & Carter, COST ACCOUNGING,13th

• 目标成本规划解析—兼议邯钢经验与目标成本规划的区别，无忧论文网

• 最新管理思潮名词解释，中国人力资源开发网

• 方正儀，顧客關係管理的三大難題，2003.7.3，亞洲國際工商資訊，亞洲(澳門)國際公開大學

• Darrell 文，陳庭安 譯，顧客關係管理如何行得通，EMBA世界經理文摘

• 整合服務－顧客關係管理，狀態網際網路

陳專塗 審定　93/10/01　

Q180-4

同學回應－３： 會三C [t039****@seed.net.tw](93/12/28)

...企業為了避免被淘汰，進而獲取利潤，成本的管理與控制是非常重要的。但是傳統以技術為導向的標準成本制只是消極的將實際成本控制在標準之下，並無法有效積極的降低成本，因此近年來以市場為導向，且屬積極降低成本的管理利器—目標成本制受到各界矚目。目標成本制是企業用來提升產品競爭力的利器之一，同時也是一套與策略相結合的新興管理手法，其包含了成本規劃與成本改善兩部份，若以時間來分，在製造階段前為成本規劃，目的是藉由從產品的設計概念、規劃、開發、設計至試作階段著手，務求可以將產品之成本減至企業要求的目標成本；開始量產後即為成本改善，其精神是雖然已經進入量產階段，但成本仍有進步與改善空間，例如...

...平衡計分卡則是一種結合公司策略的績效評估制度。績效管理是持續進行的流程，並非事後的評估，而是事前、事中的評估，將衡量指標、分析作業與行動結合，使企業進行持續性的改善...

...目標成本制並非只重視財務面結果，同時亦考量了許多非財務面的資訊，例如：產品之品質與機能，且具有市場導向及持續改善的精神，更有助於縮短前置時間，及促進組織學習與創新，更是一種與策略相結合的策略性成本管理制度；而平衡計分卡則為一種與策略相結合之策略性成本管理制度...

...平衡計分卡...之特色與目標成本制所強調之重點有許多雷同之處，因此若將目標成本制與平衡計分卡相結合，兩者相輔相成應該不至於多花費不必要之成本，更有助於公司策略具體達成，促使員工達成公司之目標。

＊資料來源：

• 中国人力资源网

• 中国冶金地质勘查工程总局

• 平衡計分卡－資訊時代的策略管理工具(The balanced scorecard : translating strategy into action)，朱道凱譯(Robert S. Kaplan, David P. Norton 原著)，臉譜，初版，1999.6

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同學回應－２： 會三C [u115****@scu.edu.tw](93/12/26)

範例：結合Target costing與Balanced Scorecard： Chrysler公司（汽車業）

Chrysler公司近幾年來，產品的價格急遽下降，但其獲利仍令人印象深刻。此公司如同其他汽車公司，以提供折扣的方式來刺激買氣，即使到了會計期間末季後期，依然提供顯著的價格上的折扣給予顧客。

問題：此公司所採取低價策略的資訊，讓許多在華爾街的投資者與分析師，皆預期該公司的營業利益會減少，但事實上，該公司的營業利益卻超過投資者與分析師的預測，Chrysler公司到底是如何辦到的呢？

分析：

(一)此公司經由提升生產力來降低成本，並將所節省之成本透過低價策略的方式，回饋給顧客，因而使銷售量增加。

(二)根據Chrysler公司在1998年年度的策略性分析顯示，之所以增加營業利益的最大因素，是成功的運用成本領導策略，透過對生產力和效率的改善，消除浪費以緊縮成本控制，使其成本相對低於同業之競爭者，因而可以提供較低的產品價格給消費者，成為此產業的成本領先者，因此擁有競爭優勢。

(三)Chrysler公司的關鍵成功因素，乃是勇於創新。產品差異化使產品具有的獨特效益，讓顧客願意支付較高的價格來購買這些產品，也為公司創造較高的利潤

(四)平衡計分卡之應用：Chrysler公司對財務與非財務的量度同樣的重視...，這些衡量指標也橫跨了平衡計分卡的四個構面---財務、顧客、內部程序、學習與成長。

這四個衡量構面的因果關係所產生之綜效：經由員工的教育訓練與發展，來提升組織整體的學習與成長，可以增進員工的技術、生產力、工作滿意度ð改善內部營運程序，以提升產能與效率、改善品質、減少交付時間、改進製造技術、增進研發能力ð提升顧客滿意度與忠誠度，增加市場佔有率ð增進企業的獲利能力。

＊資料來源：

• 謝永明、沈大白(民88)，管理會計發展與使命，管理會計理論與實務研討會，台北：東吳大學城中校區

• 第四組成管會報告，策略、平衡計分卡及策略性收益性分析，微利時代來了

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同學回應－１： 商三B [u160****@scu.edu.tw](93/12/25)

產業界在規劃成本管理制度時，公司整體策略性經營目標總是形影不離地在主導制度的建立與運作。在此一認知背景下，所發展出的目標成本管理制度，更不是一單純成本推算與達成的工具，而是一跨功能具統合性質的成本管理系統。

目標成本制度乃是一種策略性成本管理哲學，整合利潤目標與成本管理之機制，透過跨功能團隊及產品研發主導產品成本的規劃。目標成本制度摒棄傳統以成本控制為主軸之技術性成本管理信念，其強調產品源流階段是成本低減的關鍵，而市場導向之洞察則是引導成本低減的開端。

Kaplan 與 Norton所提出的平衡計分卡模式，其基本精神在於將組織的願景與策略轉化為一套環環相扣的績效衡量指標體系，並強調唯有同時兼顧財務、顧客、企業內部流程及學習與成長等四大構面，企業才能在短期與長期目標間、期待成果與成果的驅動因素間、領先與落後指標冒以及客觀與主觀量度間達到平衡狀態，以確保生產或提供具有加值效果的商品與服務，創造並維持競爭勢。

＊資料來源：

• 楊清溪、廖益興 (民88)，目標成本制度實施問是與改革方法之實證研究，管理會計，50，民88.10，頁16-37。

• 平衡計分卡，一銀產經資訊，469，民93.04，頁17-30。　

＊　對本議題，我也有意見要表達！ clift@scu.edu.tw(請註明問題代號)

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