(2006/08/29更新)

Q166-1

－１同學回應：[921會三C AIS第 8 組](92/12/31)

單就成本利潤面來考量，我們給甲公司的建議是可以接下乙公司的訂單。因為每輛產品成本為＄84.77，而乙公司每輛出價＄92.29，甲公司將會有每輛＄7.52的利潤。就成本與利潤而言，我們建議甲公司接受此訂單。但是除了目前所能看到的利益之外，我們必須另外考慮與經銷商銷售重疊的部分。一旦讓經銷商損失3,000輛的銷售機會，有可能影響甲公司未來與經銷商的合夥關係，導致長期的合約關係有所變化，進而因為接受乙公司的訂單而危害公司信譽及公司與經銷商之談判力量。因此，當考慮接受訂單時，也應該將經銷商方面的相關成本加以評估。 利用剩餘產能生產新訂單的產品成本計算如下...

＊註：1.由於是利用剩餘產能生產此產品，故計算間接成本時，僅計算變動成本部分。2.存貨處理成本會跟前一年(1982年)的銷管費用有關，如果存貨處理成本高，銷管費用自然也相對提升。

陳專塗　審校93/1/6

Q166-2

－６同學回應：[sjy.sh****@xuite.net](94/6/11)

產品之訂價因接單為正常或特殊訂單而不同。

一、正常產品之訂價：產品之售價必須大於其成本，企業始可產生利潤，因此成本的決定對訂價決策有重大影響，而價格之高低常會影響產品之需求，產品需求之多寡又將對每單位產品之成本造成影響，從而又成為影響價格的因素之一。 產品訂價模式可大致分為：

1.成本導向之訂價模式：價格＝成本 ×（１＋成本加成率）

成本：通常採用產品之全部成本，包括直接原料、直接人工、變動與固定製造費用、以及變動與固定銷管費用。固定成本應以正常產能為分攤之標準。間接成本之分攤可採用作業基礎成本制來決定。

＊為何要採用全部成本：因為就長期而言，售價應以能回收全部成本為宜，依變動成本加成只適用於額外特殊訂單之訂價。

成本加成率：公司之期望之利潤應至少等於其投資之機會成本，或視相對之風險程度，對機會成本加以調整，而決定其投資之目標報酬率，以投資之金額乘以目標報酬率而得之目標報酬，即為公司期望賺得之利潤，可得

總收入＝總成本＋目標報酬

單位利潤＝目標報酬÷產銷量

單售價＝單位成本＋單位利潤

2.市場導向之訂價模式

①決定目標價格：依據顧客對產品價值的可能認知，以及競爭者相同或類似品之 價格來決定目標之價格。

②決定目標利潤：可透過目標投資報酬率、風險、機會成本之評估而得。

③以目標價格減除目標利潤求得目標成本：目標成本為應有的長期產品成本，該項成本應包含自研發設計至產銷過程中之全部成本，因為就長期而言，企業由產品之出售所得收入若不能回收全部成本而有餘，即無利可圖。

④執行價值工程以達成目標成本：若目標成本低於目前產品之實際全部成本，應採行成本抑減，成本抑減之方法可由減少或消除無附加價值之活動及其成本，如產品損壞之整修成本，存貨過時損壞之成本，及緊急採購額外發之成本；另一方法為改進產品之設計以減少具附加價值或無附加價值成本，如：於設計時多投注心力、選擇適當之布料、減少殘料、降低損壞率等。

二、特殊訂單之訂價

1.有足夠閒置產能：當公司有足夠閒置產能時，不接受特殊訂單並不能免除或減少原已發生之固定成本，但可使該訂單之變動成本及額外發生之其他成本不必發生。因此，接受訂單之攸關收入為該訂單之收入，而攸關成本則為接單而增加之成本，或因不接單而可免除之成本，此經比較後，接受訂單之增額收入大於增支成本則可接受該訂單。

＊若無法區分變動成本及固定成本，則可採用非數量直線型成本估計方法，如：工業工程法(Industrial Engineering Method)、德爾菲法(Delfi Technique)、帳戶分析法、目視法；直線型成本估計模型，如：高低點法(High-Low Method)、統計迴歸法(Regression Analysis)等方法來將變動成本及固定成本區分。

2.無足夠閒置產能：在無足夠閒置產能的情況下，是否接受特殊訂單的考量不僅止於可免成本而已。還必須將「稀有資源」的機會本一併加以考慮。亦即接受特殊訂單可能使由正常管道銷否之產品數量必須減少，因此而損失之利潤即為接受殊訂單之機會成本，接受訂單所增加之利潤必須大於其機會成本才可接受此訂單。

3.非數量因素之考慮：除以數量化攸關資訊之析為依據外，尚須考慮非數量因素之影響。例如：以同一產品而差價出售，則以高價購買之顧客一旦發現，可能引起反彈，而使公司信譽遭受重大損害，甚至可能被迫所有產品均必須至較低之價格以求公平。

＊參考資料：林蕙蒖，成本與管理會計學新論，第二版，p.481-496，成本習性分析與成本估計；p.115-118, p.121-127，攸關資訊與決策

陳專塗　審校93/6/12

－５同學回應：[u115****@scu.edu.tw](94/6/10)

一般接單與否有以下幾個問題：

1.接單是否要擴充產能：如接單超過現有產能則須要擴建廠房來增加長期產能，如果不增加產能則可以外購或加班等方式還增加短期產能。

2.機會成本：如果不接此單，是否會有其他的訂單或其它用途提供更高的收益。

3.沉沒成本：在不擴張產能下，固定成本或期間成本已成為沉默成本，於是在考慮訂單時此部份成本是不需考慮的。在以上問題解決後，最後要考慮的就是

4.變動成本是否低於訂單價格：如果訂單價格等於變動成本，則在不增加產能下，接單與否是沒有差別的，如果訂單價格高於變動成本，則在不增加產能下，接單可以增加收益；反之則減少。因此通常在不增加產能前提下，可接受訂單最低價格便是訂單的變動成本(編按：基於中長期考慮)。

回到此題，在上述1~3條件決定後，需探討的便是變動成本的問題。直接材料與直接人工都是屬變動成本，因此在決定是否接單時，還需要考慮其他的變動成本，如：變動製造費用、變動管銷費用等。當直接材料加上直接人工已經大於訂單價格，無論變動製造費用金額多少，變動成本已大於訂單價格，因此在上述第4點的結論，(中長期而言且無策略性或其他因素之考慮；短期而言，即便訂單價格＜變動成本，仍有可能接單！)應不接受此訂單。

＊補充∼

產能問題：如果產能增加則直接材料、直接人工、製造費用金額都可能會改變，而且在產能增加下，要考慮的因素不只有變動成本，還包括固定成本、機會成本、資金成本等，如此答案便無法得知。

機會成本部分：在訂單價格高於變動成本後要與機會成本比較，如果機會成本較高，則不接訂單，而是將產能投入機會成本較高的用途，以獲得最高利潤。

＊參考資料：孔王會計師最新講義

－４同學回應： 會三C [bat****@msa.hinet.net](94/6/9)

若不知如何區分製造費用為固定或是變動，可嘗試採用以下方法： 1.高低點法、2.散佈圖法、3.最小平方法。用以上方法辨認出固定及變動成本之後，再利用歇業點(shut-down point)的觀念，茲說明如下：當虧損大於或等於固定成本，此時繼續營業損失大於或等於歇業成本，應立即歇業；但若虧損小於固定成本，此時繼續營業損失小於歇業成本，應繼續生產較為有利。

在考慮歇業的同時亦應考慮以下非財務因素： 1. 將來再復工之難易程度、2.法律支出與遣散員工問題、3.對員工士氣之影響、4.對商譽之影響、5.人工的可控制性(人工是否可任意調整)。

－３同學回應：[932會三A AIS第 4 組](94/6/9)

不應該接單，因為主要成本已大於售價。一般總成本＝直接材料＋直接人工＋製造費用（即直接材料、直接人工以外的成本，包括間接原料、間接人工和其他製造成本 ）。直接材料和直接人工皆屬於變動成本，而製造費用一部分為變動成本；一部分為固定成本。變動成本即總數係隨作業水準的變化成等比例變動（變動成本又有分：呈等比例增加或階梯式變動成本【是以小幅度階梯方式增加，而不是持續增加】。一般等比例增加的變動成本皆為直接原料成本，而階梯式的變動成本為直接人工成本）。而固定成本即當作業量改變時，於特定攸關範圍內成本總額仍維持不變。例如廠房設備的折舊及維護費用等等。還有另一種成本－半變動成本，指兼有固定和變動兩種要素，例如租用卡車，租金是固定的，但汽油、油料、例行維修和輪胎就是變動的。在達到生產產能100%以前，如果有一訂單 主要成本＋變動成本＜售價，那麼就可以接此訂單，相反的，如果有一訂單 主要成本＋變動成本＞售價，那麼此訂單就不應該接。除非已將主要成本壓低於售價 ，然後再仔細計算變動成本，如果售價高於這些成本才可以再進一步考慮其他事項，如公司信譽等其他問題，不然不應該接受訂單。

＊資料來源：張進德、陳道青 譯 (2004.8)，管理會計，第二版，台北：美商麥格羅．希爾

－２同學回應： 商三D [cherr****@so-net.net.tw](94/6/9)

若產品尚未製造，直接材料成本＋直接人工成本＝主要成本（變動成本）＞售價，不應接單。若產品已製造成存貨，存貨太多則會產生不必要的存貨持有成本；存貨的持有成本會隨著庫存存貨量的增加而增加，持有的成本包括倉庫的租金、存貨的保險、年度檢查、存貨過時及將資金投資在存貨而不是投資其他有收入的資產的機會成本等等。 因此，企業面臨存貨過剩與陳舊的問題，無論其發生之原因如何，均須採取某些行動，以減少或消除該等存貨。因此，在有合理的出價時，即應拋售該存貨，為最理想的政策。

＊資料來源：

・陳美月、張中民、汪玉玫編著(民92)，成本會計學(上)，西書出版社，第二章－成本定義和成本概念，第十二章－存貨的管理

・黃金發、張峰璋、張淳堅編譯(民88)，成本會計學(上)，華泰出版社，第三章－成本習性分析，第九章－材料：控制、成本計算與規劃

－１同學回應：[932會三A AIS第 4 組](94/6/5)

不應該接單，因為主要成本已大於售價。變動成本是指每多生產一單位所增加的製造費用。固定成本是指在達到100%生產產能以前，不管生產多少單位都固定不變的製造費用部分。因此，在達到生產產能100%以前，如果有一訂單 主要成本＋變動成本＜售價，那麼就可以接此訂單，相反的，如果有一訂單 主要成本＋變動成本＞售價，那麼此訂單就不應該接。除非已將主要成本壓低於售價 ，然後再仔細計算變動成本，如果售價高於這些成本才可以再進一步考慮其他事項，如公司信譽等其他問題，不然不應該接受訂單。

Q166-3

－１同學回應：[943商進CA第 6 組] (95/8/27)

當期成本(current cost)：指當時重置某項資產(當時買或賣出的價格)所必須花費的成本；在全新資產的情況下，當期成本即為重置成本(重置成本乃指目前重置同樣之資產所必須支付之代價，為現在成本。例如，五年前以50,000買入之機器，如現在購買須以80,000方能購得，則80,000即為該機器之現時重置成本。為管理控制與績效衡量之目的，經常必須用到重置成本之觀念 。)；若為舊有資產，則可能無法找到次級市場，因而必須予以估計，既須估計，則其非為重置成本，因而特稱當期成本。當期成本完全顛覆歷史成本的觀念，不管以前入帳時的成本多寡，而以目前所評價、估計出的價值來入帳(以資產負債科目變動後的現時價格入帳)，當期成本就較歷史成本更為接近事實，但其重新衡量之標準並無一定客觀依歸，故其報表數字雖顯得較為真切，仍難以有效客觀正確地提供資訊。

未來成本(future cost)：是歷史成本的對稱，未來成本是指尚未發生的成本，是在特定條件下可以合理預測在未來某個時期或未來某幾個時期將會發生的成本，也稱預計成本。未來成本是尚未發生，但遲早要發生的成本。因此，對未來成本也應納入成本控制內容，是屬於成本的預先控制。未來成本在現代企業經營決策中有重要意義，它使成本管理從「事後」走向「事前」，是提高成本管理水平的重要步驟。未來成本表現形式很多，如目標成本、計劃成本和定額成本等都是對未來成本進行預先控制的形式都須在測定時作出一些必要的假定，如我們預測未來一年內由於節約某種材料，成本可降低多少，相反也可以由於某種材料或人工下年度預計要上升，而使成本上升等等。所以我們在預測未來成本時，應將主要精力放在檢查不確定因素和一切假設是否科學合理，而不用花太大的精力去計算過分精細的數字。

預計成本乃依過去資料之分析，估計未來可能發生之成本。預計成本為未來成本，常用於規劃及決策之釐定。例如編製下年度預算時，估計產製若干單位之產品所需之成本，又如在不同方案之中作選擇時，必先列出各不同方案執行時可能發生之成本以作為選擇之依據，這些成本數字都是在將來才會發生的，而在未發生之前預先予以估計，以為資源分配及決策選擇之參考。

＊參考資料：

・李宗黎、林蕙真 (民94)，成本與管理會計新論，台北：証業

・盧文隆，成本會計，下冊，華立圖書

・未来成本--成本改变命运，姜开润Blog

＊　對本議題，我也有意見要表達！ clift@scu.edu.tw(請註明問題代號)

＊　來信請注意  ......